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Die Getränkebranche ist ein hart umkämpftes Pflaster, was macht sie aus?

Controlling bei Schlumberger - Es handelt sich hier um eine traditionsreiche Branche mit großer Geschichte. Die ältesten Unternehmen in Österreich sind Brauereien, viele Firmen unserer Branche haben ihren Ursprung in familiengeführten Unternehmen. Auch die Schlumberger AG steht im bestimmenden Einfluss der Underberg AG, einem Familienunternehmen das mittlerweile in der fünften Generation von der Familie Underberg geführt wird. Momentan steht die Branche wieder einmal im Umbruch - es gibt viel Bewegung. Konsolidierung spielt eine wichtige Rolle. Auch bei uns hat sich in den letzten Jahren sehr viel getan. Allein seit 2006 haben wir u.A. die Marke Gurktaler, Walraven Sax - eine niederländische Weinvertriebsgesellschaft, die Marke Hochriegl und in den vergangenen 12 Monaten Beteiligungen an der Edelbrennerei Pfau und die Marke Leibwächter erworben. Um an den Anfang der Frage zurückzukommen; viel Vergangenheit aber auch viel Dynamik. Ein Ende ist da nicht abzusehen. 

Was sind Voraussetzungen, um am Markt mithalten zu können?

Ertragsstärke, eine strategische Flexibilität und Elastizität, sowie das Wissen wie die Veränderungen organisatorisch sowie know-how-technisch umgesetzt werden können sind die wichtigsten Voraussetzungen für mich. Die Akquisition von Hochriegel beispielsweise hätte nicht umgesetzt werden können, wenn wir nicht alle diese Grundlagen gehabt hätten. Dann natürlich der Umgang mit Komplexität. Das führt in weiterer Folge zu der Frage, welche Systeme dafür erforderlich sind - schließlich muss alles auch systemtechnisch abbildbar sein. 

Welche Rolle spielt das Controlling bei Schlumberger?

Controlling spielt eine sehr große Rolle bei uns, da es den Blick in die Zukunft fördert. Die Planung und gesamte Analytik liegt in der Verantwortung dieses Bereichs, welche gerade aufgrund der Vielzahl an Produkten in unserem Portfolio außerordentlich wichtig ist. Neben einer starken Produktionskompetenz im Sekt- und Weinbereich, können wir auch eine umfangreiche Vertriebskompetenz bei Spirituosen und auch alkoholfreien Getränken vorweisen. Wir sind mit unseren Vertriebsgesellschaften Top Spirit und Mounier faktisch in jedem wichtigen Segment des Getränkemarketes vertreten, meist als Marktführer. Entsprechend vielfältig ist unser Sortiment und erfordert daher eine genaue Planung, Abrechnung und Analyse. 

Basierend auf dieser breiten Aufstellung - was ist für Sie relevant um zu planen?

Ich hab einmal die Aussage gehört „Komplexität als solche kann man nicht beseitigen, man kann nur lernen, sie zu beherrschen" - für uns ist das Teil des Geschäftsmodells. Abhängig von der Wirtschaftslage verlagern und substituieren sich Bedürfnisse. Gerade bemerken wir, dass die Gastronomie bedingt durch ungünstige Witterungsbedingungen sowie die gesamtwirtschaftliche Situation derzeit besonderer Anstrengungen bedarf, aber der Lebensmittelhandel dafür im Augenblick umso erfolgreicher ist. Umgekehrt ist bei einer Hochkonjunktur zu beobachten, dass die Menschen mehr außer Haus konsumieren. Darum ist Flexibilität in der Planung essentiell. Die Systeme müssen für die ständigen Veränderungen bereit sein. 

Was bedeutet das für Ihre Planungshorizonte?

Wir haben einerseits eine Einjahresplanung, die wir mit CoPlanner abbilden. Darüber hinaus haben wir eine Dreijahresplanung und eine strategische Planung bis 2020. Gerade in der Produktion von Sekt ist es durch lange Vorlaufzeiten wichtig zu wissen, welche Kapazitäten auf einen zukommen. Wir haben auch große Ambitionen, was die Exportmärkte betrifft. Für diese Vision braucht es eine langfristige Planung um entsprechende Kapazitäten bereit zu halten. Die Erfahrung hat mich gelehrt, dass die Realität oft Veränderungen parat hält, die man in der Planung als unrealistisch angesehen hätte. Man kann sich noch so viel den Kopf über die Zukunft zerbrechen, die Realität ist oft weit von den kühnsten Vorstellungen entfernt. 

Zurück zur Einjahresplanung ...

Wir verwenden seit drei Jahren CoPIanner für die Planung des nächsten Geschäftsjahres. Wir haben ein Geschäftsjahr beginnend mit dem ersten April, das in zwei Planungszyklen geplant wird. Wir starten im Januar mit der Unternehmensrechnung des kommenden Wirtschaftsjahres - dem klassischen Budget oder Umernehmensplan wie er bei uns genannt wird - und erstellen für das zweite Halbjahr noch eine Hochrechnung. Nun, Anfang Oktober, haben wir die erste Hälfte des Wirtschaftsjahres hinter uns. Mit dem Handel wurde bereits ein Großteil der Verhandlungen zum Weihnachtsgeschäft geführt d.h. unser Wissen aus dem operativen Geschäft über die nähere Zukunft, den wichtigsten Teil unseres Geschäftsjahres, ist abgeschlossen und fließt bis Ende Oktober in die Hochrechnung ein. Darüber hinaus gibt es eine rollierende Planung des Vertriebs, der monatlich die unmittelbaren Veränderungen des Tagesgeschäfts abbildet. Auch diese Planung wird in CoPlanner gemacht. 

Was war der Grund für den Wechsel zu einem neuen System?

Ein anderer Grund war, dass wir im operativen Bereich noch weitere Systeme nutzen, die wir nun miteinander verknüpfen. Die rollierende Verkaufsplanung der Key-Accounter für die nächsten Monate können nun in die Einkaufsplanung einfließen. Das ist notwendig aufgrund der Vielzahl an Artikeln um Lagerbestände niedrig zu halten bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung der Warenverfügbarkeit. 

Was waren Grundanforderungen zu Beginn des Projektes?

Eine der Visionen war, dass das Wissen nicht an einzelnen Personen hängt, sondern dass dieses in ein gutes System eingebettet ist. Ich brauche immer noch Spezialisten, die das System beherrschen. Es wäre im Ernstfall jedoch wesentlich schneller, jemanden auf das System einzuschulen, als der Versuch das gesamte Wissen, das von einem Tag auf den anderen verloren gehen könnte zu reproduzieren. Es geht neben gesteigerter Effizienz somit auch um Wissensmanagement. 

Was können Sie uns über den Veränderungsprozess erzählen?

Neben dem Kostenaspekt, der natürlich eine wichtige Rolle in der Entscheidung spielt, ist die Benutzerfreundlichkeit, der technische Standard und die Zukunftsträchtigkeit des Systems und des lmplementierungspartners, der auch eine gewisse Konstanz vorweisen sollte, relevant. Es gibt dann eine Beurteilung mit und ohne Kosten und eine nach Bauchgefühl. Für CoPlanner haben neben der Stabilität des Unternehmens, die Klarheit der Oberfläche und die User-Akzeptanz eine große Rolle gespielt. Grundsätzlich ist das Thema Planung als solches nicht trivial. Es ist die Abbildung einer Zukunft, die in den verschiedensten Parametern verändert werden kann. So gesehen war die Einführung von CoPlanner als Projekt herausfordernd. Natürlich gab es bei der lmplementierung viele Herausforderungen zu meistern. Wir nutzen unser System sehr detailliert. Die Granularität in der Planung war nicht einfach zu bewältigen und hatte Auswir­kungen auf die Performance des Systems und erforderte auch weitere Justierungen für eine effiziente Planung. 

Inwiefern hat sich seit der Zusammenarbeit mit CoPlanner das Controlling verändert?

Die Möglichkeiten wurden gegenüber der bisherigen Planungslösung in Excel klar erweitert. Ich glaube auch, dass die Planungsgenauigkeit zugenommen hat. Ich würde es daher im Kontext mit den Möglichkeiten der nun optimierten Disposition von Fertigware, der Einkaufsplanung von Rohstoffen und zukünftig auch der Pro­duktionsplanung sehen, die ihren Ursprung im CoPlanner haben. 

Wo sehen Sie persönlich noch Potential für die Planung in der Zukunft?

Wo wir noch eine gewisse Herausforderung sehen, ist unsere sehr heterogene Systemlandschaft. Das Thema Integration und Harmonisierung rückt weiter in den Vordergrund. Ich sehe das Potential bei uns weniger inhaltlich im Planungsbereich, sondern vielmehr, wie die einzelnen Systeme noch besser miteinander verküpft und harmonisiert werden können. Ich wünsche mir dadurch effizientere Planungszyklen, verkürzte Durchlaufzeiten und eine noch höhere Usability. Den Spagat zwischen komplexen Systemen und immer einfacherer Bedienbarkeit zu schaffen - das ist die Herausforderung. Da ist noch immer Platz für weitere Quantensprünge.